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創始人精神:如何克服發展中可預見的危機
 作  者: (美)克奡窗E祖克/(美)詹姆斯•艾倫
 出版單位: 中信
 出版日期: 2016.11
 進貨日期: 2017/4/29
 ISBN: 9787508666822
 開  本: 32 開    
 定  價: 315
 售  價: 231
  卡 友 價 : 231

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編輯推薦:

·企業發展中遇到的危機並非偶發,而是可預見的,而且往往可以避免。

  ·面對危機,苦尋良法不得,回望當初卻發現創始人精神正是應對危機的良策。

  ·歷時十年,通過本書揭示領導者如何將創始人精神融入他們的組織,並且利用創始人精神實現盈利增長。

  ·《創始人精神》是初創企業的預防針,是發展中企業的一劑良藥。

  ·更有貝恩大中華區總裁為本書增色,針對中國市場,融入更具本土化特色的問題解決之道。

  ·海爾集團首席執行官張瑞敏,中國企業家俱樂部理事、原招商銀行行長馬蔚華,永輝超市創始人張軒寧,聯合推薦。


內容簡介:

為什麼獲得盈利增長如此困難,又難以維持?大部分管理者認為解決公司的問題主要在於解決外部環境問題:尋找有吸引力的市場、形成正確的戰略以及贏得新顧客。

  貝恩公司合作夥伴克奡窗P祖克和詹姆斯·艾倫對這一問題進行研究。他們發現,那些沒能成功實現增長目標的企業,絕大部分的問題根源不在於外部,而是源於內部——遠離了一線業務,責任制缺失和官僚化等。另外,公司成長過程中會經歷一系列可以預測內部危機。甚至對於目前健康發展的公司而言,如果不能恰當的應對危機,也會扼殺更進一步發展的機會,最終將會導致衰退。

  《創始人精神》作者通過研究得出結論:應對這些發展瓶頸的關鍵在於“創始人精神”。這種精神通過雄心壯志且無所畏懼的創始人行為體現出來,它能使企業恢復增長速度、專注以及與顧客溝通。本書所言“創始人精神”,包括如下特點:

  ·創業初期清晰的任務與目標

  ·明確的主人翁精神

  ·對於一線業務的癡迷

  基於長達10年、涵蓋40多個國家的調查,本書展示了在各類企業中上述特點之間的關係。通過豐富的分析和案例,本書揭示了領導者如何將創始人精神融入他們的組織,並且利用創始人精神實現盈利增長。


作者簡介:

克奡窗P祖克(Chris Zook)、詹姆斯·艾倫(James Allen),均為貝恩公司全球資深合夥人、全球戰略業務聯席主席,暢銷書作家。韓微文是貝恩公司全球資深合夥人,大中華區總裁。


圖書目錄:

前言

引言

第1章 創始人精神

實現可持續發展的關鍵

第2章 發展中可預測的三大危機

偉大的公司如何迷失了它們的方向?

第3章 克服超負荷

創始人精神如何克服高速增長時期的混亂?

第4章 扭轉失速

當增長變得緩慢時,如何重新發現取得今日成就的因素?

第5章 停止自由下落

用創始人精神拯救快速下滑的業務

第6章 領導者的行動計畫

將創始人精神注入你組織中的所有層級

致謝


章節試讀:

發展中可以預測的危機

  我們認識到的三大內部危機分別出現在企業的不同發展階段。

  第一次危機:超負荷,指的是內部功能障礙和外部契機的喪失。這通常發生在由年輕管理團隊掌舵的高速成長型公司嘗試迅速擴展其業務的階段。

  第二次危機:失速,指的是許多成功的企業突然將增速放緩。因為快速發展導致複雜的組織分層,同時也導致員工原本清晰的分工變得模糊,而正是清晰的分工協作使公司具備專注力和動力。失速是一個公司的迷失時刻:發展的油門不再像曾經那樣有效、靈敏,年輕的競爭者開始獲得一席之地。大部分公司一旦失速就再也無法恢復活力。

  第三個危機:自由下落,這是現實存在的最大的威脅。一家如自由落體般下落的公司,其核心市場份額增長完全停滯,其商業模式——那個一直到最近還依然行之有效的成功因素,突然之間似乎就不再可行了。對於一家這樣的公司,時間是稀缺而緊迫的,管理團隊通常感覺公司已經失去了控制,而他們又找不出根本原因,不知道應該用什麼方法把公司拖出泥潭。

  這三大危機發生之時,對於那些已經成功通過初創期和早期成長階段的公司來說,是最危險、最緊張的時期。好消息是,這些危機是可以預測的,而且往往是可以避免的。這些危機中隱藏的發展的殺手可以被預期,人們甚至可將其轉變成一個具有建設性的變化因素。

  創始人精神

  我們在這本書中的見解基於一個簡單而深刻的真理。儘管公司間有許多不同之處,但是大多數實現可持續增長的公司都共用一套激勵機制和行為。這通常可以追溯到大膽而雄心勃勃的創始人在公司初創時期的正確方略。這些公司的盈利增長到了一定規模,但依然保留著創始人精神的內在特點,正是這些特點在一開始就把它們帶到了那個位置:把它們自己定位為新生勢力,不斷挑戰行業及行業準則,以服務那些沒有受到良好服務的客戶,或者公司間協作一起創造一個嶄新的行業。此類公司有非常清晰的任務感和聚焦點,從而讓公司的每名員工都能理解並且表現出極強的參與感(相比較而言,一般的公司中,每五位雇員媔僅有兩位能夠說出他們公司的使命到底是什麼)。處於這種經營狀態的公司有加強雇員個體責任感的特別能力(相比較而言,最近蓋洛普諮詢有限公司的調查顯示,一般的公司中只有13%的雇員認為自己是全情投入的)。這些公司厭惡複雜,官僚主義,以及任何會妨礙明確執行戰略的事物。它們癡迷於業務細節,並鼓勵讚美一線員工,因為這些員工直接與客戶打交道。總而言之,這些態度和行為構成了一個思維框架,而這個思維框架正是最偉大的,同時也是最被低估的商業成功秘訣之一。

  我們把這稱為創始人精神。

  創始人精神構成了年輕公司在對抗更大、資源更豐富的業內企業時所具備的競爭優勢的一個重要來源。它有三個主要特點:新生勢力具有的使命感,主人翁精神,以及重視一線業務。在創始人所領導的或者創始人對員工日常決策和行為所遵循的準則、模式和價值觀仍有明顯影響力的公司中,這些特點具有最純粹的表達,且表現得很明顯。

  在我們的分析、調查和訪談中(詳見引言部分特別欄中的“我們如何進行研究”),我們發現在所有類型的公司中——不只是初創型企業,創始人精神的特點與它們在股票市場的表現、維持市場業績和對抗同行的能力之間有著強大的聯繫。從1990年起,我們就發現那些創始人仍保有職位的企業,其股東回報是其他企業的三倍(見圖I–1)。而那些長期保持高績效的企業所展現出的創始人精神特徵則是績效最差企業所展現出特徵的4~5倍以上。此外,我們可以確定,大約1/10的公司能實現連續10年盈利增長,而其中幾乎有2/3由創始人精神所指引。這些都是非常值得注意的數字。

  然而,企業做大後,人們通常都會將創始人精神丟失。對規模增長的追求增加了組織複雜性,引起業務流程和系統的冗餘,使新生勢力具有的使命感淡化,企業將面對保持原有人才水準的挑戰。這些深層的、微妙的內部問題轉而導致企業的外部表現惡化。圖I–2展示了我們對全球325位高管的調查結果:伴隨公司規模的擴大,這些公司的領導者感知到創始人精神在公司的影響力不斷下降。

  如何解釋那些曾經佔據主導地位、擁有一切的公司最終卻失意呢?它們曾經擁有增長的市場,大量的投資資金,專有技術,最知名的品牌。舉個例子,20世紀90年代,諾基亞成長為手機行業的龍頭老大。我們估計,在20世紀90年代那10年間,這家公司獲得了手機市場90%以上的全球利潤,並且摩拳擦掌,準備在未來很多年中保持其領先勢頭。諾基亞甚至對下一代智能手機涉及的許多技術元素進行了大量投入:已經開發出一些最早的小觸摸屏技術,是微型照相機銷售的全球領軍者,已經學會怎麼推銷音樂,並且成為第一家在手機上提供免費電子郵件服務的公司。然而不知怎麼的,公司的增長超過了負荷,經營者對其迅速發展的組織複雜性視而不見。儘管公司內部的一些工程師奔走疾呼,該公司也未能充分利用其優勢率先開發下一代手機。

  這一切都並非源於缺乏資源或機會。諾基亞坐擁世界上最大的高速發展市場之一,掌握著歷史上規模最大的企業現金流。但它派發出40%的股息,並用現金回購了自己的大量股票,而不是像新生勢力一樣思考,投資未來。短短幾年間,蘋果、三星和隨後的穀歌就佔領了智能手機市場,諾基亞作為曾經的創新和新生勢力群體精神的代表,卻處於業務斷崖式下降的狀態中。諾基亞的一位董事會成員在接受訪問時談到事情是如何發生的:內部因素而非外部競爭行為造成了這一切。他總結道:“我們的反應速度太慢了。”

  在我們研究增長危機的過程中,遇到過很多像諾基亞這樣的公司——從外面看來似乎擁有一切(市場地位、品牌、技術、客戶基礎、巨大的財力資源),最終卻以令人震驚的方式失去了所有,因為這些公司莫名地輸了內部博弈。但我們也遇到了許多卓越的、令人深受鼓舞的類型完全不同的公司(你將在本書中看到不少),它們從外面看來已沒有希望,但被領導人從內部重建後獲得重生。

  其中一家公司叫達維塔(DaVita),它從1999年開始實現自身的轉變,從一家瀕臨破產的公司成為今日美國最好的醫療保健公司之一。自從肯特·西堙]Kent Thiry)接任公司首席執行官並對外全面公開了公司的問題,公司的股票價格(經拆股調整後的價格)已經翻了100倍,並且市值從幾乎為零增加到150億美元。而西堙]至今已經做了16年首席執行官)推動這種轉變的第一步就是在公司內部重新點燃創始人精神。稍後我們會詳細探討他是如何做到這一切的。

  為什麼現在寫這本書?

  超負荷、失速和自由下落也許都是可預測的危機,但我們寫作這本書還基於第二個事實:存在很好的解決方案可以克服這些危機。克服這些危機至關重要:平均而言,80%以上的企業價值的主要波動可以追溯到其在這三個危機時期採取的或並未採取的決策和行動。

  克服這些危機不僅至關重要,而且這種要求也從來沒有像現在這樣迫切。這是因為現今商業生命週期和整個行業的新陳代謝已經大幅加快。試想一下:平均而言,新公司規模躋身財富500強的速度比20年前快了不止兩倍,而其中最快的規模增速者的增速大幅度超過之前的紀錄保持者。另一個年輕公司正加快成為市場權利的搶先佔有者的指標是:在40%的競爭領域中,最強大的公司,即享有最大份額行業利潤且因此擁有最強大再投資能力的公司,不再是規模最大的公司。技術進步和企業價值向不再以規模為先的服務、軟體方面持續轉移,正在侵蝕規模具有的優勢。因此,年輕的新生勢力可以比以往更快地成為現有企業的威脅。故事的另一面則是:一旦這些新生勢力成為市場的中流砥柱,它們往往會更頻繁而且更突然地發生失速危機,恢復起來比以往任何時候都艱難。

  初創時期快速發展與隨後面臨失速危機的雙重打擊導致了很多行業不同公司的戰略位置更快速地重新排序,並使得許多市場中的領軍者和追隨者以驚人的速度互換位置(見圖I–3)。以航空業為例,這是一個穩定的資本密集型產業,有很高的產業壁壘,且沒有完全顛覆性的技術。按照慣例,它不是那種你會期望看到一次重大戰略序列調整的行業,但這恰好是過去20年發生的事情。如果你看過1999年市值在前20位的航空公司名單,並拿它與當下的名單比較,你會發現行業領軍者已經換了一半以上,其中破產現象屢見不鮮,16年前還在名單上的公司現今大約有一半都不再是獨立的企業了。那些目前在世界上最有價值的航空公司,比如中國國際航空公司,在1999年的時候還排不進前20名。而這種現象並非航空業所獨有。我們採訪的來自各個行業的超過一半的高管都說,他們在未來5年內的主要競爭對手將會是與今天截然不同的公司。這證明瞭年輕公司能快速成長,成為其所在行業的強勢力量。

  你將從本書中獲得什麼?

  我們寫這本書有一個非常實際的目標:幫助企業安全渡過內部增長危機並獲得可持續的成功。我們相信有三種類型的讀者將從這本書的洞見和理念中獲得最多收益。第一類讀者是包括創始人在內的領導團隊成員,他們的行為與實現增長目標的挑戰直接相關,包括在組織中向高層領導彙報的人、希望可以謀求公司中更高職級領導角色的人,以及負責實施戰略和管理上下級溝通事宜的中層管理人員。第二類讀者是投資者,他們試圖評估公司增長前景和它未來發展將遇到挑戰的難度。第三類讀者是關心公司增長勢頭和前景,並希望用以研究為基礎的方法防範未來挑戰和障礙等棘手問題的董事會成員。所有這三類讀者——領導者、投資者和董事會成員都會從我們的研究、結論和用以闡述這些結論的故事中找到有價值的東西。

  這本書關於如何在成功的初創期之後以最好的方式推動企業規模化發展,並能同時保持動力、專注力和對顧客的高度關注——這些因素是企業獲得初步成功的原因。換句話說,這本書和最近出版的那些關於初創期秘密的著作不一樣。如果要瞭解創業,我們向讀者推薦埃塈J·萊斯的《精益創業》(The Lean Startup)或者彼得·蒂爾的《從0到1》(Zero to One)。本書也不同於那些專注於由創始人領導的企業和家族企業等機構組織早期創業動力的書,對此主題感興趣的讀者可以從諾姆·沃瑟曼的《創始人的困境》(The Founder’s Dilemmas)開始瞭解,那或許是關於這一主題的權威著作。

  我們一直致力於幫助企業的領導者尋找他們的下一波盈利增長空間。有時候我們幫助年輕的公司與增長機會超負荷做鬥爭,有時候我們幫助成熟的公司尋找避免失速的方法,有時候我們幫助處於自由下落狀態中的企業重新定義商業模式。對那些必須親自面對這些挑戰的、處於舞臺中央的領導者,我們帶著敬意回顧他們的經歷。在本書中,我們非常謙遜但也自信樂觀地提供我們的想法。它們不是萬能藥,但它們來自我們通過對世界上最優秀的公司和領導者的仔細研究而吸取的經驗教訓。而且我們堅信,大多數面臨增長危機的公司都可以運用創始人精神的原理(正如我們在本書中給出的定義一樣)來提高其成功概率。

  ……

 
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