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哲學宗教
 
 
 
 
麥肯錫情緒管理課:學會正向思考•告別職場焦慮
 作  者: (日)高杉尚孝
 出版單位: 中信
 出版日期: 2019.11
 進貨日期: 2019/12/12
 ISBN: 9787521710410
 開  本: 32 開    
 定  價: 315
 售  價: 252
  會 員 價: 231
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編輯推薦:

一個人的心理韌性,是可以通過系統化的理論學習與反覆實戰得到提升的。日本實戰心理學家高杉尚孝綜合認知心理學、語義學及傳統東方哲學等學科知識,提出了高杉派心理韌性提升理論,並指出了將該理論應用於職場的有效方法:
想控制壞情緒,你得先認識它;不敢面對問題,就不能真正解決它;
人生沒有絕 對,總要抱有希望;接受對的壞情緒,才能啟動好的思考。


內容簡介:

過日子,忙工作,都像集盲盒,不知道下一個到來的會是驚喜,還是遺憾。面對未知,我們應該學會幸福地工作。
本書是寫給年輕職場人的情緒管理指南,它不是隻告訴你要想開點,勇敢積極面對任何事情的“雞湯書”,而是一本涵蓋了有利於提高效率的理論和具體知識與經驗的“教科書”。基於前沿學術研究成果和作者真實經驗,本書致力於為我們提供“用得上的理論與實戰技巧”,做到了不僅好讀,而且好用。
作者在本書中融入了個人數十年的壓力管理經驗。作者早年留學美國,後在美國和日本從事投行與經營咨詢工作,常年擔任企業管理顧問並創辦了個人事務所。作者在常年的高壓工作狀態中積累了大量的實戰經驗,這也構成了本書的基礎。


作者簡介:

高杉尚孝,1956年出生於日本橫濱,慶應義塾大學經濟學部畢業,美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士,全球戰略顧問。
曾任職於麥肯錫、美孚、摩根大通等世界知名企業,協助美日跨國企業與金融機構擬定經營策略及並購計劃,負責企業品牌策略與公關策略建構,並在美商咨詢顧問公司擔任常務董事,從事全球人力資源開發業務。在美國工作12年之久,現為日本高杉綜合研究所代表人。其專長於應用企業財務理論、投資分析、戰略分析、邏輯思考、簡報技術等領域,常年為企業培訓人才。
近年來專注於職場人的心理韌性提升研究,並完成了美國催眠動機研究所(HMI)心理療法課程;作為心理韌性提升理論的倡導者,活躍在日本商界;著有多部暢銷作品。


圖書目錄:

前言| 為何現在提倡增強心理韌性? VII
專欄| 心身耗竭綜合徵的預防 022

總 論 心理韌性的本質
即使達成目標也需注意 022
“心身耗竭綜合徵”與錯誤的思維方式有關 022
為了不使自己心身耗竭也要選擇正確的思維方式 023
正確的思維方式的另一個好處 024

理論篇 用於強化心理韌性的4 個基本步驟 025
步驟 1 定位錯誤的思維方式 027
步驟 2 駁斥錯誤的思維方式 046
步驟 3 發現正確的思維方式 060

專欄| 正確的思維方式與幹勁的關係 060
“最好能”不等於“努力程度低下” 071
錯誤的思維方式帶動的努力效率低下 071
“正確的思維方式” “十足努力” 072

步驟 4 選擇好的負面情緒,採取正面行動 073
專欄| 成果主義的陷阱 078
引入成果主義的背景是泡沫經濟的破滅 078
偏重結果的弊端也隨處可見 078
引入勝任力過程中的課題依然不少 079
成果主義的成功需要培養良好的心理韌性 081

實踐篇 通過案例分析強化心理韌性 083

案例學習 1 跨越憤怒 085
案例1-1 受到上司斥責 085
案例1-2 優秀部下提出辭職 102

案例學習 2 消除罪惡感 121
案例2-1 無法滿足增產要求 121
案例2-2 爽約 139

案例學習 3 克服不安 155
案例3-1 拒絕不擅長的演示 155
案例3-2 銷售額未達標 171

案例學習 4 避免情緒低落 187
案例4-1 錯過晉升機會 187
案例4–2 創業失敗 203

專欄| 企業的視點 221
組織正在越發強化“必須”型思維方式 221
那是因為只知道這種動機激勵方式…… 221
“必須”型思維方式帶來的動機有帶來負面效果的危險 222
以“願望”型思維方式努力對組織也有好處 223
上司也應該學習新的動機激勵方式 224

後記 225


章節試讀:

心理韌性的本質

“無論商務還是體育,一貫的高水平的行為是訓練,特別是思維訓練的結果。”
——詹姆斯•羅爾(James Loehr),頂級運動員、心理培訓師

一旦有巨大壓力襲來,每個人都會感到不安和憤怒,或是情緒低落,或是受到罪惡感等情緒的困擾。在這種情緒的作用下,人有時會在壓力面前氣餒,有時會放棄,有時甚至會被逼到無法振作的地步。
原因究竟出在哪裡?“面對困境的時候,這不是很自然的反應嗎?”——大多數人可能會這樣認為。然而事實果真如此嗎?
在此,我將解釋壓力的本質與由此產生的情緒與行動是什麼,在此基礎上解釋如何緩解與規避壓力。

何謂“向壓力屈服”?
瀧口今年38 歲,在一家大型綜合電器製造企業的信息機器事業部任課長職務,負責軟件開發。他從前的工作業績與平時對工作的熱情受到肯定,半年前被擢升為事業部備受期待的新型主打產品開發項目負責人。據說事業部部長也鼓勵他:“你肯定能幹出一番成績。好好乾,別辜負大家的期待!”
該項目組為混合小組,成員由選自營業、設計、技術等部門的7 人構成。意見上的對立、技術上的難度、時間上的限制,項目推進可謂困難重重。不過瀧口十分努力,一直提醒自己“無論如何必須完成上司交辦的任務,不允許失敗”。
可是,隨著時間推移,他開始感到不安,“能在規定限期之內拿出成果嗎?”“能滿足大家的期待嗎?”瀧口壓抑著想要逃避的衝動,工作時間開始比原來還要長。
另外,瀧口還開始對固執己見的團隊成員感到憤怒,平時為人溫和的他,也動不動以強硬語氣發火。這樣的日子一天天過去,瀧口開始感覺身體不舒服,頭暈、頭痛、渾身乏力,後來逐漸晚上連覺也睡不著了。
在一個必須向公司高層進行中期匯報的早上,瀧口完全失去了起床的力氣,別說上班了,就連從被窩裡爬出來都做不到。瀧口最終輸給了壓力。
所謂向壓力屈服,具體指的是哪種情況呢?如果瀧口的事例就是表現之一的話,那麼我們可以認為,“向壓力屈服”指的就是在“壓力條件下”,在由“壞的負面情緒導致了壞的行動”。
例如:
◆感到巨大“不安”,結果選擇“逃避”。
◆由於感到強烈的“憤怒”,而向對方發起“攻擊”。
◆由於情緒“極度低落”,導致將自己“封閉”在自己家中。
◆在強烈的“罪惡感”的作用下,“否定”自我。

上述情形無一不是“壞的負面情緒導致壞的行動”,每個都是屈服於壓力的例子。逃避、攻擊、自我封閉、自我否定等,每種行為都不僅不利於情況的改善,而且可以稱為提高情況惡化概率的“壞的行動”。一旦選擇了這種“壞的行動”,就算原本很有實力,也會因為無法充分發揮而必然產生不好的結果。

何謂“戰勝心理壓力”
那麼,與之相對,何謂戰勝壓力呢?那就是在“壓力條件下”,“通過好的負面情緒,選擇好的行動”。
例如:
◆因為“擔心”,所以精心“準備”。
◆因為“不快”,所以與對方進行“協商”。
◆因為“悲傷”,所以與大家“分享”。
◆因為感到“自責(良心上的苛責)”,所以“反省”自身行為。

以上這些情況就是“在好的負面情緒作用下,最後得以選擇好的行動”的例子,每種情況都戰勝了壓力。
提前準備、協商、分享、反省等,都是堪稱可以很好地改善狀況的好行動。如果能夠採取此種好行動,那麼就可以提高帶來好結果的概率。也就是說,能夠將自己擁有的實力充分發揮出來。
所以,擔心、不快、悲傷、自責等有利於讓人採取改善狀況的行動,我們可以稱之為“好的負面情緒”。
那麼所謂的“好的負面情緒”“壞的負面情緒”具體指的又是什麼呢?

“好的負面情緒”與“壞的負面情緒”
在此,讓我們對“好的負面情緒”與“壞的負面情緒”的概念做一個歸納。
首先,眾所周知,人的情緒有“正面情緒”與“負面情緒”。例如“愛”是正面情緒,而“憎惡”則是負面情緒;“喜悅”是正面情緒,“情緒低落”則是負面情緒。
然而鮮為人知的是,負面情緒也有良性與惡性之分。“壞的負面情緒”的代表我們可以列舉出不安、憤怒、情緒低落、罪惡感等,“好的負面情緒”的代表可以列舉出擔心、不快、悲傷、自責等。
比如,我們可以回想一下電影的台詞和流行歌曲的歌詞。以“悲傷”為主題的電影和歌曲往往能夠引起觀眾和聽眾的共鳴。反之,以“情緒低落”為主題的作品則往往難以引起共鳴。當然,不排除例外情況。關鍵在於,雖然二者同為不愉快的負面情緒,但“壞的負面情緒”容易讓人採取使情況更加惡化的自我毀滅式的負面行動,相比之下,“好的負面情緒”則容易讓人選擇使情況得到改善的正面行動。
例如:
◆“不安”與“擔心”
◆“憤怒”與“不快”
◆“情緒低落”與“悲傷”
◆“罪惡感”與“自責”

這些情緒每一對都很近似但又並不相同。請大家也回想一下自己迄今為止的經歷。事先搞清楚其中的不同,對於緩解和迴避壓力十分重要。

狀況與情緒的誘發
我們經常聽到諸如“思維能力最重要”“行動力最重要”之類的觀點,卻很少聽到“情緒力重要”的說法。為什麼呢?我認為,這或許很大程度上源於人們確信“思維與行動可以駕馭,但情緒無法控制”。人們容易認為,情緒是在某種狀況的直接誘發下產生的。
例如:
◆“我被上司當著其他同事的面訓斥了一頓,所以我感到特別憤怒。”
◆“自己在會議上的發言前後矛盾,遭到嘲笑,我感到情緒低落。”
◆“承諾的目標沒能實現,我有罪惡感。”

在我們試著在頭腦中回想上述狀況時,看上去情緒似乎是在壓力條件下直接並且自動產生的。一旦有這種想法,只要我們無法控制狀況本身,情緒的誘發就會變得無法控制。
如果情緒是在壓力條件下直接並且自動誘發的,那麼在相同狀況下,任何人的情緒都應該是一樣的。這是因為,人只是在某一特定狀況下,同樣被動地做出反應而已。
不過我們非常清楚,從經驗上來說這是錯誤的。因為我們知道,即便是在同樣的條件下,產生的情緒有時也因人而異。也就是說,面對某一狀況做出的反應有個體差異。
例如,在重要的貿易談判出現挫折的情況下,有的人或許會情緒非常低落,而有的人則可能只是感到些許悲傷而已。另外,在發現工作失誤時,有的人可能會對自己感到憤怒甚至產生厭惡感,有的人則可能為了避免下次出現失誤而振奮精神、努力工作,有的人可能還會樂觀地認為失誤沒那麼嚴重。即使是同一個人,在相同條件下也不一定會有同一種情緒。
從這些我們憑經驗認知的事實能清楚得知,情緒未必是由某種狀況直接誘發的。
同一種狀況誘發的情緒之所以不同,是因為有“思維”介入其中。下面我將依據高杉派心理韌性的理論基礎——“理性情緒行為心理學”對情緒的誘發有“思維方式”介入這一點進行說明。這被稱作“ABC理論”,是有關心理過程的理論。

案例學習 1 跨越憤怒
案例1-1 被上司當眾斥責

組織當中離不開上下級關係,而上級難免“斥責”下級。斥責原本是上司用來讓部下認識到問題所在,促其改進的手段。可是,稍不留神就會成為諸如毫不留情地譴責或對其人格進行誹謗的、完全情緒化的單方面攻擊。從勞動環境來看,一方面企業裁員等造成員工減少,另一方面由於競爭日益激烈導致工作量越來越多。不正是因為過於繁忙,工作上的失誤才會相應增加嗎?面對斥責,有的人可能情緒低落,而有的人則可能大動肝火。
在大型精密機械製造企業工作的中村(32 歲,男性),好像是後一種類型。憤怒可能的確是職場常見的壞的負面情緒之一。

負面例子

怒火中燒
在中村的座位,上司澀谷課長正在訓斥他。澀谷很不耐煩的樣子,中村也滿臉不快。

澀谷:(當著其他同事的面,不耐煩地大聲說)中村,你寫的報告書裡出現了簡單的計算錯誤,而且竟然有兩處..拜你所賜,我可是在公司領導面前把臉丟盡了。今天之內把錯誤改好了拿給我!知道了嗎?開什麼玩笑啊,你又不是新員工……

中村:(深受打擊的樣子)還真是..非常抱歉。我馬上重做。(澀谷課長離開)
半田:(坐在旁邊座位,入職早於中村)這到底是怎麼了?
中村:( 邊看報告書邊說)我竟然會犯如此愚蠢的錯誤,簡直難以置信!(對自己十分生氣的樣子)
半田:喂,誰都有犯錯誤的時候。別介意,別介意。
中村:我好歹也是專業人員。這種錯誤是絕對不該發生的。我真是又蠢又笨..(憤怒一時難以平息)
半田:不要過度責怪自己。(離開座位)
中村:(心裡想)澀谷課長也真是的,至於在大家面前把我批得那麼狠嗎?課長也讓人生氣,作為領導太不合格了。

受到上司斥責的中村好像不只對自己,對上司也感到巨大“憤怒”。情況為什麼會變成這個樣子呢?接下來讓我們和中村本人一道,一邊分析他的錯誤的思維方式,一邊摸索改進的方案。

問題出在哪裡?

×把“憤怒”指向自己,結果給自己貼上了標籤
高杉:中村先生,現在感覺怎麼樣?
中村:不怎麼樣,簡直氣死我了。
高杉:你現在似乎特別憤怒啊,你的憤怒針對的是誰呢?
中村:犯下簡單錯誤的自己,還有在同事面前斥責我的澀谷課長。
高杉:好像確實如此。由於感到強烈憤怒,首先給自己貼上了“又蠢又笨”的標籤。
中村:我真是這麼認為的。我簡直笨死了。
高杉:中村先生,我現在覺得自己像一隻青蛙,你看我又蹦又跳的。(像青蛙一樣在地上跳來跳去)
中村:老師,您這是在做什麼?
高杉:因為我感覺自己像青蛙,所以我就是一隻青蛙。
中村:您怎麼可能是青蛙呢?啊!老師我明白了,您想說
的是,自己認為的事情未必與事實相符,對吧?
高杉:沒錯。給自己貼“又蠢又笨”的標籤可以說是典型的“指責/ 自卑”思維方式。你犯了錯誤,這是事實。可是,僅僅因為這個就下結論說自己完全是一個“沒價值的人”,無論怎麼看都不夠理性。僅憑一次行動對人進行全面評價不是什麼好事。就算做錯了事情,也不能把“錯誤”與“當事人”畫等號。
中村: 是啊。不過我確實覺得自己“又蠢又笨”。

×認為自己犯了不該犯的錯誤,所以給自己施加了心理壓力
高杉:那麼,為什麼你會對自己有那麼強烈的“ 憤怒”感呢?
中村: 那是因為,不用課長說,是我自己犯了連新入職人員都不會犯的低級錯誤。
高杉: 也就是說,你一方面自認為是專業人員,另一方
面卻犯了絕對不該犯的錯誤,所以才會感到格外“憤怒”。
中村: 是的。
高杉: 絕對不能做的事情卻還是做了,在心理上肯定十分
痛苦。就好像用力同時踩下汽車油門和剎車時的感覺。
中村: 是的,我就是這樣的心情。
高杉: 就像剛才你自己分析的那樣,事實上,你感到的憤怒根源在於“必須”型思維方式。這是一種非常不健康的思維方式。
中村: “必須”型思維方式?
高杉: 是的。雖然沒有清楚意識到,但誘發憤怒、罪惡感、情緒低落等壞的負面情緒的根源幾乎無一例外,正是因為有某種“必須”型思維方式在作怪。中村先生你好像覺得自己絕對不該犯錯誤,所以一旦事實上犯了錯誤,就會產生一種“做了不該做的事情”的無法妥善解決的巨大矛盾。
中村: 哦,是嗎?原來誘發憤怒的根源在於“必須”型思維方式..
高杉: 沒錯。這種憤怒的源頭有“像我這樣的專業人士絕對不能犯低級錯誤,如果犯了,那我就是一個大笨蛋”這樣的不健康的思維方式。這個用更為一般的表達方式來說的話,就是從“自己必須完美”的“必須”型思維方式派生出來的。

×由於憤怒,自己對上司有了採取負面行動的想法
中村: 原來如此。那麼我對澀谷課長的憤怒也可以認為是一樣的道理嗎?
高杉: 嗯。可以認為是同一種類型的思維方式。
中村: “必須”型思維方式嗎?
高杉: 在這個案例中,你認為存在什麼樣的“必須”型思維方式?
中村: 比如說“ 上司不該當著大家的面斥責部下”之類的……
高杉: 你說得很對。假設你對上司有這樣一種絕對化的
要求,一旦上司那樣做了,就等於上司做了絕對不該做的事情,就成了你的巨大“憤怒”的對象。
中村: 原來如此。原來這裡也有產生“ 憤怒” 的原因——絕對化要求。
高杉: 除此之外,以這種“必須”型思維方式,你還可能產生諸如“做上司的應該時刻關心部下”“做上司的應該時刻體察部下的內心”等想法。換句話說,你一直在要求上司必須完美。
中村: 您這麼一說,還真是??
高杉: 對上司的憤怒最後讓你更有可能採取嚴重的負面行動,例如給上司貼上“不稱職”的標籤,說不定還會到處散布上司的壞話等。
中村: 那樣可不好。如果到處說壞話,我自己的名聲也會受損的。
高杉: 是啊。“憤怒”這種負面情緒容易引起負面行動。所以它與不安、情緒低落、罪惡感、傷心、嫉妒等一樣,都是“壞的”負面情緒。

指導:該怎麼辦?

○ 接受不完美的自己和上司
中村: 您幫我做了種種分析,讓我受益匪淺。那麼具體來說,我該從何做起呢?
高杉: 首先,要接受自己和上司澀谷課長都是“不完美的存在”。
中村: 啊?您說的是什麼意思?
高杉: 不用那麼緊張。你只要認為“不完美的人是存在的”就可以了。人都是不完美的,因為有血有肉,所以都會失敗,也會犯錯。請你姑且接受人並不完美這個道理。
中村: 這個我明白。不過也有絕對無法原諒的時候吧?
高杉: 問題不在於原諒不原諒,我更沒有說讓你一定要喜歡對方。首先不要急於評價,你只需要認識到存在無法滿足你絕對要求的不完美的人就可以了。
中村: 這樣的話,我覺得自己做得到。我能夠認同存在做出“無法原諒的行為”的不完美的人。
高杉: 把對人本身的評價與該人的行為區別對待非常重要。

○ 摒棄“憤怒”,選擇“不快”
高杉: 首先不做評價,在承認存在不完美的自己和課長的基礎上,請你摒棄“憤怒”,選擇“不快”。
中村: 用“不快”替代“憤怒”嗎?不過人的情緒能夠那麼簡單地進行選擇嗎?即便不是這樣,我也不擅長選擇,比如吃午飯的時候,我就每天都在猶豫是選A套餐還是B套餐..究竟“憤怒”與“不快”有什麼區別呢?二者不都是負面情緒嗎?
高杉: 選擇情緒這一觀點在心理壓力管理中十分重要。就像你說的那樣,沒錯,“憤怒”與“不快”都是負面情緒,不過,希望你能認識到“憤怒”是壞的負面情緒,“不快”則是好的負面情緒。
中村: 負面情緒也有好壞之分嗎?
高杉: 是的。你的例子也清楚地表明,“憤怒”是容易誘發負面行動的情緒,所以是“壞的”負面情緒。而“不快”則是“好的”負面情緒,是可以讓人選擇有利於改善局面的協商與折中等正面行動的原動力,所以希望你能選擇“不快”。

○ 實踐“令人嚮往”思維方式
中村: 不過,選擇情緒也太難了。
高杉: 是啊。改變一個人的情緒恐怕並不容易,所以從思維方式入手就好了。
中村: 這是一種“必須”型思維方式吧。
高杉: 嗯。你一直認為“自己絕不能犯錯誤”。於是犯了錯誤就等於自己做了絕對不該做的事,所以你才會面對巨大矛盾。這可真是一個“難以承受的悲劇”。你對上司澀谷課長也抱有同樣的想法。結果就是,你對自己和課長都感到十分“憤怒”。
中村: 原來如此。究其根源,“憤怒”的原因就在於持有“必須”型思維方式。那麼,我該如何拋棄“必須”型思維方式呢?我是不是將錯就錯地認為“犯錯誤沒什麼了不起的”就行了呢?
高杉: 不是的,絕不是這樣。將錯就錯不可取。因為一旦將錯就錯,就等於你放棄了自己的價值觀與追求。另外,就算別人讓你“將錯就錯”,也不是那麼容易就能做到的。
中村: 的確是這樣。那麼該怎麼做呢?
高杉: 將價值觀與追求作為強烈的“願望”加以肯定。
中村: 啊?您說的“願望”是指什麼?
高杉: 開門見山地說,就是要認為“自己不犯錯誤是非常令人滿意和嚮往的”。
中村: 原來如此。這樣一來,即使放棄了絕對化的要求,看樣子也可以繼續保持自我價值與追求。
高杉: 再進一步來說,要用“沒有理由說‘不可以’犯錯誤”的想法否定絕對化的要求。這絕不是說可以犯錯,終究還是不犯錯誤最好,所以只需否定“必須”這一絕對化要求。
中村: 確實,肯定是不犯錯誤最好。
高杉: 是的。不過,沒有理由說“不可以”犯錯誤。無論如何羅列不犯錯誤的好處與犯錯誤的壞處,都只是增加了不犯錯誤的理想程度而已,而得不出“不可以”犯錯誤的結論。下結論說“必須”如何如何,是邏輯上的巨大跳躍,只不過是一廂情願而已。
中村: “必須如何如何”真是缺乏邏輯的確信。
高杉: 只要把實現目標看成是“令人嚮往”的,那麼即使做不到,也不意味著發生了不允許發生的事情。當然了,未能做到固然令人不快,但是不會產生難以妥善解決的矛盾。雖然遺憾,但也不過是令人嚮往的事情未能實現而已。
中村: 原來如此。這樣想就可以不必“憤怒”,只是“不快”罷了。這樣的話我應該做得到。

正面例子:以“不快”渡過難關

澀谷: (當著其他同事的面,不耐煩地高聲說)中村,你寫的報告書裡面有簡單的計算錯誤,而且竟然有兩處..拜你所賜,我可是在公司領導面前把臉丟盡了。今天之內把錯誤改好了拿給我!知道了嗎?你開什麼玩笑啊,又不是新員工……
中村: (深受打擊的樣子)還真是..非常抱歉。我馬上重做。(澀谷課長離開)
半田: (坐在旁邊座位,入職早於中村)這到底是怎麼了?
中村: ( 看著報告書,以低沉的語氣說)我竟然犯了這麼愚蠢的錯誤,難怪澀谷課長會發火。更何況還讓他在公司領導面前蒙羞。
半田: 人都是會犯錯誤的。
中村: 可是,這個計算錯誤顯然是粗心造成的。我得認真接受自己沒看出來這個事實。(心裡想)犯錯誤終究不是好事。可是,話雖如此,也不意味著我自己就一無是處。下次再注意一點兒吧。或許是睡眠不足造成的,看來我的生活應該再規律一些。
半田: 別對自己太苛刻了。(離開座位)
中村: (面露不快地自言自語)不過,在同事面前挨罵實在太不爽了。話又說回來,澀谷課長也不是完人,況且他作為上司對部下還是很好的。他可能也在後悔不該在眾人面前訓斥我。總之,盡快重做吧。今後可得更加注意了。

總 結
中村先生成功地避免了“憤怒”情緒,他最後似乎採取了正面行動。首先,認識到了犯錯誤的自己的愚蠢。然後,又站在上司的立場上,理解他的心理,想到“上司發火也不是沒有道理”。他的應對方式堪稱十分冷靜。
另外,中村巧妙地迴避掉了“指責/自卑”思維方式。他選擇了更為現實與妥當的思維方式——“儘管犯錯誤不是什麼好事,但也並非僅憑這一點就說明我是一個毫無價值的人”。這是由於中村沒有選擇“憤怒”,而是選擇了“不快”。因此他才得以選擇“以後更加注意”“保持充足睡眠”等合理行動。與讓自己規避“指責/自卑”思維方式一樣,中村調整好了對上司的思維方式,最後能夠體諒上司,認為“或許他也在後悔不該在眾人面前訓斥我”。

我們需要確認的是,這些好的負面情緒和正面行動之所以能夠成為可能,就在於其背後存在著諸如“最好可以不犯錯誤”“最好可以不挨罵”的“願望”型思維方式。

 
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